近些年参与了不少改造项目以及有关“城市更新”趋势下核心区改造项目的实施论证会，发现这类项目在推动立项，或是各方意见达成一致等方面存在阻力，分析其原因大多分为三种，一是改造方向难以确定，参与各方总是感觉基于区位和过往项目的重要意义，未来角色和定位未得到清晰判断；二是盈利模式，实施改造的一方希望政府给予补贴，但政府希望项目运作应市场化；三是方案实施就会触及原有相关政策的与时俱进，但涉及腾退问题上协调街道、居民、原有商业经营各方、相关审批部门，参与方众多，势必在相关政策调整节奏与实施步调上的挑战。
核心区的商业街往往在城市的历史轨迹中承担着重要的角色，在区位和交通关系上也因为连接多元而复杂性强，“行政干预”是必须面对的，这就使得如何创生成了一个复杂的系统性的问题。
今天来分享一些思考和经验，从理念、模式与机制、执行阻碍以及案例方面进行探讨。
“创生”的第一理念
城市更新是一种将城市中已经不适应现代化城市社会生活的地区作必要的、有计划的改建活动。它属于城市生长过程中比较宽泛的概念，总结来看是大规模扩张式城市开发后，针对已有建筑物、业态功能、环境、配套与现实发展不再匹配的情况，进行的再开发、整治改善及保护工作，房屋的修理改造、区域、街道、公园、绿地公共设施的改善以及板块价值重塑和物业功能的改造和优化。这一需求往往从城市化率较高，城市发展适度成熟的一线城市先发，以下列举了各一线城市针对“城市更新”的定义：
-北京：又称旧城改造或重建活化，是指在社会、经济、及环境的作用力下，在城市区域内发生的涉及城市物理形态改变或者土地及其上建筑物利用强度改变的过程。
-上海：在城市发展中，对建成区城市空间形态和功能进行可持续改善的建设活动。
-广州：城市更新是指由符合规定的主体对低效存量建设用地进行盘活利用，以及对危破旧房进行整治、改善、重建、活化、提升的活动。
-深圳：指由相应主体对特定城市建成区进行综合整治、功能改变或者拆除重建的活动。
城市为什么要改造更新？因为要再生，再次生发对城市发展有新价值的机能和空间。街区改造、商业街活化、都市再生……涉及核心区商业街改造的概念繁多，但探究下来都是“软硬”不适配带来的资产价值减贬，即硬体空间或建筑与城市发展总体经济水平、消费需求这些软性变化不再匹配，造成运营效率低下。原有的经营增长失速，因此需要重新塑造和激活，为重新获得资产价值与地段价值相符而引发的系列工程。这就是创生所需要的意义和价值所在。
核心区商业街改造属于城市更新范畴，作为城市耀眼位置、带着过往繁华历史光环的核心区商业街，不仅仅是商业功能的载体，更是在新发展时代，再解读城市角色与文化、引领先进发展方向和生产力、契合新需求方面具有重大的意义。因此上位规划的解读和一以贯之是必不可少的，脱离了城市发展与根脉是无法实现其代言城市角色意义的。相信城市会更好、要复兴商业的繁荣、打造核心区品质需求的好商业街，是参与各方一致的愿景和目标。
日本知名地方实业投资家、经营者木下齐在日本率先提出“没有创造利润，甭谈地方再生”、“补助金是毒药”等创建，将地方区域型发展的自力更生作为主要主张和模式的概念性总结。其自力更生体现在，能够自主的实现盈利，而不依赖于政府或者其他渠道的补助，即没有达到营利目标就不算达到地方活化。核心商业区是地方发展的示范区和地方名片，其发展更是需要自力更生作为基础。木下齐的创生第一理念是将项目运营当成公司运营来看待，不依赖政府补贴，以初期资源调动－投资－回收成本－获利－再投资的循环链路实现活化创生的目标。
整个循环的链条的主体都是地方，像公司以盈利为目标一样，地方围绕着利润最大化的理念，在投资项目中获利，在获利中扩大再生产，而核心商业街更是地方发展的主要着力处。在城市不断更新的背景下，链路中的各步骤彼此精密相连，又动态的影响着彼此的功能和效果。
因此，核心区商业街改造各方需以总体目标为讨论的依据和衡量标准，时刻对因为角色不同初期资源调动投资回收成本获利再投资而产生的分歧进行纠偏，是协同发展与推进工作的重点。接下来让我们一起探讨下这里面的核心问题：开发和运营主体和机制的问题。
立项前确定开发、运营主体及机制
在城市更新的过程中，如何分权、分责、分利，需要在一开始就确定，否则后续项目推进就会麻烦重重。核心区商业街改造以政府主导、牵头，由下属平台公司或国有企业开发和运营的占比较高，而民企参与的示例相对较少。以上海近期城市更新项目为例：
可以看到，在上海近期总共有8个城市更新的核心商业街区项目，其中只有3所有民企直接参与。国有企业权责利划分较为清晰，具有较为完善的企业组织架构的构建能力，相比于民营企业具有更严格的追责能力，利益的分配也会更加明确。国有企业在核心商业街区中占大多数的份额，意味着权责利统一结合、确认主体的重要性。
年8月，时任上海市长徐匡迪主持召开了南京路步行街规划建设专题会议。根据上海市规划局批准的《南京路步行街详细规划》，通过招标，确定由法国夏氏建筑师事务所负责方案设计，同济大学和黄浦区政府负责深化和施工。年9月，南京路步行街完成全面改造后正式开通，全长米。此后20年间，南京路步行街历经数次改造，作为知名特色商业街而驰名全国。目前的南京路步行街，总计个品牌，多家商铺，独有品牌13个，其规模足以实现逛街者的“一站式式消费”。
除了国营和民营两种制度以外，还有公共私营合作制制度。这源自英国的政府部门与民营企业的合作模式，指政府与私人组织，为了合作建设城市基础设施，或提供某种公共物品、服务，以特许权协议为基础，形成伙伴式的合作关系，以合约明确双方的权利义务，最终希望达成比预期单独行动更有利的结果。该制度既避免了主体模糊带来的的权责利不清晰，又更好地利用了私人组织的资源，使得项目更新更具市场化，从而丰富了盈利的可能和渠道。
在岩守县几近中央的盛冈市南部，有座名叫紫波町的小城镇，人口仅3万多，自年起该镇在车站前一代所推动的开发事业“OGALPROJECT”，如今已成为公共私营制创造地区活化的样板，受到日本瞩目。
首先，“OGALPROJECT”最大的特征，就是乡镇公所、图书馆等公共设施，与产地直销市场、足球中心等民间设施，都由民间以自有的资金开发、运营。迥异于传统由行政机关筹划、开发、再将运营外包的方式，它由民间来背负经营风险，从投资家或金融机关取得投、融资，再招募店家加以经营。紫波镇公所将公有地借给民间，获得了租金收入，而民间设施内创造出的租用机会，透过产地直销市场的设置，让地方农产品的流通得以扩大，提高了农家所得。
“OGALPROJECT”在年6月开业，正中央是镇营图书馆与地区交流中心，产地直送“紫波市场”，餐饮店、补习班、诊所等民间设施也进驻其中。民间以事业用定期租贷权的方式承租该土地，开发所需资金由有志人士出资和地方银行筹措，不使用一分税金，所有的项目包括筹划、开发到运营管理，都由“OGALPROJECT股份有限公司”进行。
公共土地和道路的活用，拓宽了道路的合理使用方式，既可以创造出更多的展示和广告位，在更开阔的公共空间也可以考虑临时摊位和移动售卖，创新了增收的方式。
行政开支方面，地区预算的设施管理、翻修、市集、制造型零售业的地方素材活用、公共设施道路的利用等，都是在民间有意愿去做，在不依靠行政机关资金支援的情况下加以实现的，行政机关要做的不是“预算”，而是尽可能的“消除规范”让民间更容易活动，才能让这些事业更加发达。把“想做的”变成“能做的”。行政机关扮演“公关”的角色，减少流程、促进活跃。
OGALPLAZA以“官民合作”的形式打造的公共空间，包含图书馆、育儿中心、贩售农产品的店舖等。OGALPLAZA以完全不靠补助金的方式，一年吸引上百万人次造访，年营收达70亿日元（约合４.２亿人民币），其中15％回馈当地企业，建筑的使用费则回归公部门税收。肩负营运风险的民间团队，以灵活的业务能力确保资金来源，将人来人往的图书馆等公共设施作为“集客装置”，带来人流，再通过设置产地直销市场，扩大当地农产的流通。
城市更新的4大关键
1）重视合作方
除了确立主体及机制外，城市商业区更新往往也会通过招投标的过程确定咨询、规划和改造实施等合作方。期间选择了不良合作以及决策失误是“采购”心态下的行政招标难以言说的痛。选择机制和方法不是造成选择失误的原因，选择时也必然抱着找到可以解决问题的落地合作伙伴的目的和希望，然而出现了差强人意乃至导致了损失结果的原因，往往是在意识方面。
拿咨询举例，每个行业优质团队凤毛菱角，业内合作的确立清晰而明确。咨询团队凭借优质的洞察和预判，成为了赋予项目长远发展的脑力合作伙伴。在老客户和优质业内委托充足的情况下，很难倾向于积极参加比稿与招标。因为往往面临“非专业”判断“专业”方案的场景，如果仅依赖行政流程，而不在流程前便投入深度合作沟通和互访，以及实际调研合作实力，仅凭投标述标的表现力，在一开始的邀约和出现误判的概率会大大增加。睿意德服务过诸多城市地标和头部企业，合作伙伴无不对选择过程重视和慎重，一把手参与的更不在少数。抱着传统的甲方心态必然会造成不具备能力的谄媚合作，因此，每年我们在项目合作判定阶段就婉拒的这类项目不在少数。原因不是项目和需求不匹配，而是合作方的姿态、体制僵化的官僚痕迹，让我们很难想象后续尊重专业下的合作，以及最终可以给予真正的专业支持和成果了。
2）激活项目团队
出资方经常决定了团队的运营方式。日本地方创生往往由直接接受地区活化好处的人——业主与运营方出资，再加上借由提出企划活力的我们来出钱，共同努力。不以成功案例作为诱饵，而是将工作全丢给顾问公司，是日本式地区活化中创新尝试。
团队中重要的不是领导者的魅力，而是机制，“征集内部专家的机制值得思考”。如果内部对于变革和创新实践有“旁观者”，是最糟糕的事情。目前大多数企业战略管理专家来源于外部咨询机构，内部战略管理部门员工很少有被聘为战略管理专家，这一现象很不正常。外部咨询机构固然必要，但其根本还是独立于企业之外，其提供的咨询服务基于一种委托、收费模式的商业化和市场化行为，这样会造成了战略的制定主体与战略决策、战略实施主体相分离。
团队运营的机制和利润息息相关。如何创造收入、尽可能节省经费，