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“线下生意再难回到以前的好光景了。”
疫情反复，从“停摆”到开工后仍停滞不前，不少化妆品店主发出了类似的感叹。他们之中，有一些黯然离场，但也有不少选择寻找新出路。
新的出路很多，比如：
1、引进并重点发力医美、科美等服务性项目；
2、开通抖音、快手账号，从零学做直播，以真实人设+高性价比产品破局；
3、完善股权激励，提升企业核心人才的积极性和忠诚度性；
4、邀请顾问团队入企培训，专业化培养团队、升级打造企业文化和企业形象
......
近期，晓霞走市场栏目组就来到广东东莞，采访到了在CS渠道扎根十多年的魅影红妆创始人金海峰。
作为CS渠道众多连锁系统极具代表性的一个缩影，魅影红妆在最繁荣的时候门店数量达到了60多家，受近两年疫情等大环境影响，目前缩减至十余家。金海峰在采访中直言不讳，道出了这些年经营门店、企业的实战心得，有经验，也有教训，朴实又深刻。在他身上，我们看到了化妆品店想要突围求变的决心及信心。
以下为采访实录：
Q1：这十年来您的企业和您自身发生了怎样的变化？
金海峰：这十年时间其实变化还是很大的。这十年，我一直在坚守这个行业，这个过程中也做了一些其他的事情。
年，我们发生的变化相对来说是比较大的。当时湖北老家的朋友同学邀约我回去，响应*府招商引资的一个项目，这个项目主要做旅游产业的。年疫情之后，旅游产业基本上受到重创。所以，这个投资对我来说影响还是比较大的。这也对我在广东做的化妆品生意也造成了特别大的影响。
年到年，我大部分的精力都放在湖北这边的项目上，无暇顾及广东的化妆品生意。年之后，我回到广东，甚至基本上就没有出广东了，一门心思放在化妆品产业上。
前几年生意还好，我们在广东这边有40多家店铺，加上外围市场大概有50多家。这两年因为疫情，情况也不太乐观，门店数量有缩减，人员也少了很多。
但我们真正关店比较严重的是从去年4、5月份开始，目前只剩十几家门店。
在整个过程当中，我虽然在年回了湖北，没有主抓广东的生意，但我们有还一个副总，他抓的相对来说比较多。因为他的用心，我们的店其实一直还是在良性发展的。后来是因为疫情，难免有所影响。尤其是湖北疫情爆发，我们就把大批量的资金抽出来填补到湖北的项目上，这就对我们广东化妆品生意的发展造成了影响。这是我们公司层面遇到的最大的问题。
最近这段时间我也在自省，家里的影响是一个因素，但是最关键的点到底在哪里？我认为是我们精力太分散，用心的程度不够。
第一点，我们店铺产品的品类基本上没怎么更新，相对来说这就是一个比较重要的点。
第二点，我们是请职业经理人来做这个事情的，他可能更多的考虑是“稳”。
第三点，跟之前我们店铺本身的定位也有很大的关系。我们从年左右开始开店，门店定位更多偏工业区。现在去东莞下面走一走，看一看，工业区的工厂很多都已经没有了，人少了很多，这个对我们的影响很大。就是流量这个板块已经是少了很多了。
所以鉴于各方面的原因，我们现在也在做一些调整。
比如，优化不好的门店，保留好的门店。我们现在也在布局，在人流量比较大的地方重新位我们的门店。现在我们基本上在做这个板块的思考。
Q2：听说你们请了入企辅导，那是基于什么样的原因和情况？
金海峰：从两个层面来讲吧。
第一，从去年开始，我们遇到很多的问题后，大家的状态相对来说不算特别好，但是相对来说新人进来偏多一些，老人相对来说有一点疲惫。因为我们自己的经验、能力也有限，仅仅依靠我们自己去带领、引导比较困难。
第二，需要顾问团队来协助、辅助我们，打造展现我们的形象和企业文化。
Q3：你们对于企业文化的认知，以及它在企业发展过程当中的重要意义，有更深层次的理解。
金海峰：是的。我开店最多的时候有60多家，基本上都是自营的，没有做加盟。但其实做直营店是重资产，走得相对来说也比较辛苦，这是我自己亲身感受到的。
后面，我们就在考虑，把整个公司的运营从C端慢慢转移到B端。后期可能更多的是去赋能我们自己的一些员工，比如让员工去开店。我们还是希望把更多的东西给到员工。
公司层面，我们更多的会去做平台，做平台化的运营。对于我们来说，也就更需要外面的力量来支持。这是我们最初的一个想法吧。
Q4：在整个店铺调整过程当中，咱们的构架有发生哪些变化吗？比如说项目、构架、人力。
金海峰：有，变化相对来说还是蛮大的。
举几个很好理解的例子：从门店面积层面来说，比如我们60平方的一个店，在十年前，我们前店基本上占到60%—70%，现在基本上是对半。从营业额层面来说，以前，前店业绩占比70%-80%，现在前店份额占比相对来说比较少，基本上只能占40%，后院能占到50%-60%。
我们一开始做这个行业的时候，后院基本上是没有的，现在后院的比例是越来越大，前店比较小。我认为前店比较小的原因有亮点：
1、传统电商对实体的冲击。
2、短视频、直播带货的兴起。
不说连锁店，就一个单体店来说，流量少了怎么生存？只有去做深度，做深度就是拼命挖我们的顾客，这个里面就延伸了很多。比方说医美、科美都会被引入到门店去做。
作为我自己来讲，其实我不太喜欢我们当下展现的这种情况，因为本身我们就是做化妆品，做日化的，现在我们感觉自己做得日化不像日化，专业线不像专业线，这就是我们最尴尬的地方。
我们后期更多的会做什么呢？我们会做流量相对来说比较大的产业，比如做面部护理的。产品板块主要以护肤为主，彩妆继续保留。
Q5：在疫情当下，很多门店都对彩妆板块做了调整，对于你们来说，彩妆这块怎么布局的？
金海峰：就我们目前的店面来说，其实彩妆占比是不大的，不大的最主要的原因刚才我也提到了。因为我们店面的流量很少，流量少了，彩妆走不动很正常。
接下来，我为什么重新布局店铺会去做彩妆这个板块？在流量比较大的这种商圈门店，彩妆是一定不能丢。另外一个，当下的美甲美睫也是吸引人流的。其实我们做的这两个板块，主要就是解决流量的问题。
Q6：其实现在很多门店也是靠着后院的项目和医美的项目活着，对于这个版块，你怎么看待的？
金海峰：广东这边的单体店，基本是前店后院的模式，靠医美养客、生存。对我们来说，相对来说稍微好一点点，但是我们基本上也是这种结构。我觉得医美是一种趋势吧。内衣店、美发店也在做，所有人都在抢这块蛋糕。我们是做日化做美容的，肯定也不愿意放弃这块蛋糕。今年在这个板块发力重一点。
Q7：我们说一个企业的发展和他的团队是息息相关的，你是怎么去梳理人才架构的？
金海峰：之前，我们的店面都是公司出钱投资，员工相对来说可以持一点股份，当然他也是实打实投钱的。我们基本上所有的店面都是这样，但是员工占的股份比例相对来说是偏小的。那么，员工有没有挣到钱呢？说实话，他是能赚到钱的，我们很多员工跟着我们都赚到钱的。包括有部分员工出去，就目前情况来看，不比我们公司当下做得差的。因为在前期，我们也加持了很多的东西给了他们，当然也与他们自己的努力分不开。
但是，这个里面最大的一个问题是什么呢？公司人才的流动性比较大。所以，从去年开始我们就做了另外一个调整：刚才提到到过的，从C端转成B端，以及平台化运营。后期，我们会提升员工的持股比例，把门店赚的钱更多的分给他们，这样可能相对来说他们赚钱的速度更快，工作的积极性会更高。更关键的点，他们对公司的忠诚度会更高一些。
那我们公司的盈利从哪个层面来？我们会把渠道、平台作为盈利点。
Q8：您认为什么样的人能够成为一个企业的核心人才？
金海峰：首先，肯定是忠诚度。忠诚度来自于哪里？就是对公司的企业文化的一种认同、认可。那什么样的人，我们会愿意给到他培养的机会？还是这个点，他要认同公司的企业文化，这是重点。还有一个最基本的，他这个人本身是比较积极上进的。
Q9：在整个直播的浪潮下，不少实体店也开展了直播，咱们有开展直播吗？
金海峰：年的时候其实我们就做了，而且投入很大。那个时候，大家最多的就是做抖音，我们公司也在做，抖音的粉丝其实还积累了不少。但是后面没有坚持，做了一段时间以后，没有一个很好的结果呈现出来，这个部门相当于没有创收。时间一久，整个团队的氛围就不太好，后来这个板块就没做了。如果当时坚持做下去，这个板块还是非常不错的。
Q10：站在当下，对于十年前的自己有什么样的一番话想去对他说，对十年后的自己又想说些什么？
金海峰：对十年前的自己来说，我还是蛮感谢自己的。因为当时首先选择了化妆品这个好的行业。虽然说中间开一点小差，没有完全去坚持，但是也让我在这个行业里面赚到了人生当中的第一桶金。对十年后的自己，我觉得更需要沉稳一些。我还会继续在这个行业里坚守。
总结：在与金海峰深度访谈的过程中，栏目组感受到了他对于美业的热爱与坚守。在这个过程中，他又敢于不断总结、反省自己以及企业在这几年当中遇到的问题与困惑。其实，不管是人类社会的进步，还是个人与企业的发展，都是一个不断发现问题、分析问题、解决问题的过程。
抖音直播、股权激励、医美等服务项目的引进、前店后院升级、入企辅导、打造企业文化、培养核心团队......都是金海峰带领魅影红妆走向新发展阶段过程中的尝试与探索。而只有不断探索、实践、创新，打破传统思维模式，才能在不确定的市场环境下，找寻到确定的方向和方法，盘活美妆CS渠道的这盘生意。
